一家企业的二十年，可以经历多少次变化？对华勤而言，答案藏在智能手机、笔记本电脑、AI服务器、超节点、汽车电子和机器人不断移动的产业坐标里，也藏在从单一产品设计走向智能产品大平台、从非上市公司走向A+H双资本平台的持续演进里。
2012年前后，中国智能手机市场经历剧变，华勤也站在新一轮产业扩张的起点。
iPhone已经重新定义了智能手机，安卓阵营迅速扩张，小米成立不过两年，华为终端开始从运营商定制机走向消费者品牌。智能手机的浪潮刚刚开始吞没功能机留下的旧世界，一条围绕芯片、屏幕、结构件、整机研发和供应链形成的新产业链正在中国快速成形。
华勤已经走过创业初期最艰难的一段路，但距离今天仍然很远。那时候，几乎没有人能够准确预见十四年之后的硬件产业会是什么样子。智能手机出货量会在几年之后登上高峰，再进入存量时代；笔记本会在移动互联网浪潮里一度显得迟缓，又在AI PC时代被重新定义；服务器会因为人工智能算力需求迎来新的增长周期；汽车开始变成一台拥有巨大算力的移动智能终端；甚至过去长期停留在实验室里的机器人，也开始走进工厂。
产业的河流几次改道。华勤也在其中改变。
2023年8月8日，华勤技术登陆上海证券交易所。
2026年4月23日，公司又在香港联交所主板挂牌。
如果只从资本市场看，这是一个企业完成双资本平台搭建的过程。但如果把时间拉长，这只是华勤二十余年发展中的一个切面。这家2005年从上海起步、最初围绕手机主板进行设计研发的企业，后来逐步从手机走向平板、笔记本电脑，再走向数据中心、AIoT、汽车电子、机器人和软件。如今，华勤已经很难再被一个简单的“消费电子ODM”标签完整概括。
2026年8月26日，华勤技术披露2026年半年度报告。数据显示，公司上半年实现营业收入937.19亿元，同比增长11.65%；归属于上市公司股东的净利润30亿元，同比增长58.80%；扣除非经常性损益后的净利润16.76亿元，同比增长11.04%。
同期，公司经营活动产生的现金流量净额为6.43亿元，而上年同期为-15.22亿元，实现由负转正。营收保持两位数增长的同时，利润增速明显高于收入增速，也让市场再次看到这家智能产品平台型企业在规模扩张之外的经营效率变化。
2026年上半年，公司加权平均净资产收益率达到10.52%，同比提升2.44个百分点，当期年化资本回报达到 21%，过往三年平均ROE超15%。收入继续增长，而利润增速明显快于收入。与此同时，比数字变化更值得注意的是业务结构。
从“消费电子ODM”到“3+N+3”
今天华勤把自己的全球智能产品战略概括为“3+N+3”。前一个“3”，指智能手机、笔记本电脑和数据中心三大成熟核心业务；“N”指建立在平台能力之上的多品类智能硬件；后一个“3”，则是汽车电子、机器人和软件三类新兴业务。从表面看，这是品类越来越多。但如果回看过去十几年，会发现华勤真正反复在做的一件事情，其实并不是“进入更多行业”，而是试图回答同一个问题：一套已经在消费电子行业被证明有效的研发、制造、供应链和组织能力，究竟能被复制到多远？这也是公司长期发展中强化的一个关键词——平台化。
华勤并不把今天的业务理解为许多产品简单堆叠在一起。智能手机、PC、服务器、汽车电子乃至机器人虽然面向不同市场，但其底层涉及的研发体系、工程能力、供应链管理、规模制造和组织效率存在大量相通之处。公司试图做的，是把这些已经跑通的能力继续向外延展。某种意义上，这也解释了为什么，一家起点是手机主板的公司，会在二十年后进入AI服务器和机器人。产业变化越来越快，但企业增长的底层逻辑，有时反而没有想象中那么复杂。一个能力被建立。再被重复。然后被复制到新的产业。直到新的产业彻底拓宽这家公司的边界。
华勤登陆资本市场之前，外界对公司的认知集中于消费电子ODM、规模制造和头部客户。随着业务边界扩张，这个标签难以覆盖公司业务。手机、PC仍是基本盘，数据中心已成为核心业务；AI服务器、网络交换机和超节点占据不错的市场份额；汽车电子仍处于投入和放量阶段，机器人研发和出货都有了新的进展。业务结构的多元化，也提高了资本市场理解公司的难度。对于上市公司而言，一边是经营，另一边是投资者对长期价值的判断，两者并不会天然呼应。尤其当传统业务、新增长引擎和远期业务同时存在，市场既需要看到增长方向，也需要看到订单、交付、利润率与现金流的验证。
2023年登陆A股之后，华勤的公司治理、信息披露和投资者关系进入新阶段；2026年完成港股上市后，公司又需要面对不同监管体系、投资者结构和估值框架。如何把复杂业务、数据归纳清晰有效地呈现出来，成为华勤搭建双资本平台之后的长期工作。
公司把这一过程称为“价值传递”：把战略、经营和资本市场放进同一套坐标系中。对此华勤长期采用五年战略规划、三年滚动规划、年度计划和月度滚动跟踪的经营机制：设定目标、识别差距、形成行动计划并持续校正。公司将这种管理方式延伸至资本市场，使对外表达与经营节奏尽可能一致。这是一种很“制造业”的资本市场工作方式。它不依赖突然出现的故事，而更像管理一条复杂产线——不断观察、修正、迭代。对华勤而言，A+H上市并非终点，而是连接全球客户、产业资源和资本市场的新起点。收入迈过千亿元、业务延伸至数据中心和创新业务之后，公司也需要建立与体量相匹配的治理能力、资源配置效率和长期回报机制。
在业务边界持续扩张之后，华勤越来越需要回答一个问题：它究竟是一家什么公司？
如果仍然只说消费电子ODM，显然已经不足够。如果把服务器、汽车、机器人、AI PC、智能手机全部单独拆开，又容易把一家公司讲成彼此没有关联的业务集合。
最终，华勤选择“3+N+3”。
这既是一张业务地图，也是一套面向资本市场的价值逻辑框架。港股IPO期间，随着更多海外投资者关注，公司不断提炼价值表达。境内外投资者的关注点并不一致，从客户结构、全球化能力到数据中心增长、ROE、现金流和新业务回报周期，评估框架更加多元。但归根结底，他们关心的是同一个问题：公司的增长是否长期、稳定，今天投入的业务能否兑现为经营结果。
AI浪潮来到硬件世界
如果说过去二十年智能硬件行业最重要的变量是智能手机，那么今天，AI 正在掀起一场影响范围更为广阔的底层变革。这一次，它甚至没有局限在某一种终端。云端需要AI服务器、网络交换机、液冷、高速互联以及越来越复杂的算力基础设施。终端则出现AI手机、AI PC、AI眼镜、智能汽车和机器人。
AI像一条新的水系，同时流向数据中心和终端。而华勤恰好同时处在两端。在这张图景里，数据中心的重要性越来越突出。AI服务器是第一步。但AI集群规模继续扩大之后，仅依靠单台服务器的硬件规格，已经无法衡量整套算力系统承载 Token 业务的实际价值。
于是，行业开始走向更复杂的系统级竞争。超节点由此成为一个越来越频繁出现的词。它并不是简单把更多服务器装进一个柜子，而是把AI服务器、CPU、存储、网络交换、液冷、高速互联以及供电等多个系统整合到一起。复杂度也因此大幅提高。
李玉桃在对话中提到，华勤之所以能够较早进入超节点，一部分原因来自此前已经建立的AI服务器和网络交换机的全栈技术能力。在她看来，同时拥有AI服务器与网络交换机等全栈能力的企业并不多，而当一个产品从单机走向系统，过去不同技术之间的组合开始变得更加重要。这也是华勤所说的“提前卡位”。并不是看到超节点成为主流解决方案了之后才进入。而是在需求真正爆发之前，AI服务器、网络、液冷、整机制造等技术能力已经完成布局。直到产业变化把这些能力推到同一张桌面上。
近日，李玉桃接受了新浪财经对话，围绕她在华勤经历的十四年、A+H上市之后董秘角色的变化、“3+N+3”全球智能产品大平台、AI算力、超节点、汽车电子、机器人以及企业长期增长等话题进行了交流。
以下为对话实录，经编辑整理。
一、双资本平台落成：华勤进入新的发展阶段
新浪财经：回看你在华勤的近十五年，哪一个阶段让你最明显地意识到：这家公司已经和你刚加入时完全不同？
李玉桃：华勤的变化是持续发生的，公司业务长期保持高速发展。如果拉长到过去十五年来看，变化几乎是全方位的。业务层面，从早期相对单一的手机产品线出发，公司持续打造第二增长曲线，逐步拓展为覆盖移动智能终端、PC、服务器等多品类的平台型布局；客户结构从少数头部客户为主，演进为更加多元、均衡的全球客户矩阵。供应链端，我们从以国内制造为核心，逐步搭建起全球化交付与生产网络。伴随着研发投入持续加码、人才队伍不断壮大，组织能力与内部管理体系持续迭代升级，如今已经成长为全球领先的智能产品平台型企业。多重变化叠加，公司早已不是我刚加入时的模样。
资本市场维度，近几年的变革尤为突出。2023 年 8 月 8 日公司登陆 A 股，至今刚好三周年；2025 年 7 月启动港股 IPO，并于今年 4 月完成港股上市。短短三年，华勤从 A 股上市公司成长为 A+H 两地上市企业，公司营收、市值均实现翻倍以上增长。
站在董秘与董办的视角，团队能力也在同步成熟。A 股上市后，我们正式成为公众公司，投资者关系管理、信息披露、公司治理合规等资本市场配套体系从零搭建，持续探索如何向市场传递公司经营基本面与长期价值。而 A+H 上市，让我们站上了全新的资本平台，面对的投资者群体也从以国内投资者为主，拓展到大量海外机构。两地市场投资者的研究框架、关注重点、对企业价值的理解逻辑差异显著，我们也在持续打磨，把华勤的成长故事讲得更加清晰透彻。
新浪财经：从A股走到A+H，增加的不只是一个融资平台。具体落到董秘工作上，最大的变化和挑战是什么？
李玉桃：我觉得A+H 布局，对我们而言远不止新增一个融资窗口，更是公司治理、信息披露与投资者沟通体系全面对标国际标准的过程。
第一，治理与合规标准同步升级。A 股与港股两套成熟的监管体系各有侧重，董办团队需要把两地的监管要求深度嵌入公司经营决策全流程，以更高标准完善内控、信息披露与公司治理机制，保障两地市场信息披露公平、一致，这也反过来推动公司整体管理体系走向更加规范化、国际化。
第二，投资者沟通进入全球化语境。A 股市场投资者对国内消费电子产业链、华勤的成长路径已经比较熟悉。登陆港股之后，我们有机会面向全球机构投资者，他们长期跟踪全球电子制造龙头，更看重全球化供应链布局、资本回报质量、现金流稳健性、ROE 等长期经营指标，习惯于横向对标全球同业。
这就倒逼我们的 IR 沟通逻辑升级：不再只是简单介绍产品与业务进展，而是要把华勤的底层能力讲透 —— 我们的业务布局依托什么样的核心能力，新业务如何复用技术、供应链与客户积淀，如何持续转化为稳定现金流与长期回报。这个过程，本质上也是对内梳理战略、对外传递长期价值，帮助全球投资者理解华勤平台化、全球化的成长逻辑。
新浪财经：这是否意味着，董秘不能再停留在“业绩出来之后向市场解释”，而要更早进入战略和经营过程？
李玉桃：是的。我们内部已经建立起一套成熟的经营管理闭环体系，从五年长期战略、三年滚动规划，再到年度经营计划，按月跟踪经营落地，对照目标识别差距、制定改善动作。资本市场工作的底层逻辑也是如此，IR不是事后解释，而是前置理解战略、同步传递价值。董办团队必须深入吃透业务、战略与经营全貌，资本市场信任的根基永远是企业真实的经营基本面，脱离业务谈投资者沟通就是无源之水。经营基本面和资本市场价值传递，二者一体、相互支撑。
二、重新定义华勤：从ODM标签到平台能力
新浪财经：手机、笔电、服务器、汽车电子、机器人业务并行，华勤如何避免“什么都做”？所谓“3+N+3”和平台化，核心是否就是能力复用？
李玉桃：这是我们现在资本市场沟通里面非常重要的一个问题。过去大家会比较容易用消费电子ODM来理解华勤。但今天，如果还是只用一个消费电子ODM的标签，确实很难完整概括华勤。所以我们现在会讲“3+N+3”全球智能产品大平台。3+N+3 即3个(1+N)产品组合和3大新业务战略方向。 第一个(1+ N)是以智能手机为核心，涵盖平板、穿戴、AIoT等个人和家庭数字终端产品； 第二个(1+ N)是以笔记本电脑为核心，涵盖台式机、一体机、打印机等办公生产力的产品组合；第三个(1+ N)是数据中心全栈产品，包括AI服务器、超节点、通用服务器、交换机等数据中心基础设施产品组合。 同时，公司还在积极拓展三大战略创新业务：汽车电子业务、机器人业务和软件业务。这套布局并不是多款产品的简单叠加，根基是华勤长期沉淀形成的平台化能力。
你可以从业务生命周期的视角来理解：消费电子是我们稳固的基本盘；数据中心业务正处于高速增长期；汽车电子、机器人则是面向未来的第二增长曲线。不同的多业务相互组合，让公司既保有扎实的当期经营底盘，又具备持续成长性，持续为长远发展储备动能。
我们不是看到一个行业热门就进入一个行业，当前的3+N+3的产品矩阵下，几乎涵盖所有有规模的智能硬件产品，每个新的赛道的加入，我们都提前做了布局，并且坚持长期投入，目标做到这个领域的数一数二。华勤这么多年形成了一整套平台能力，我们内部总结为ODMM。第一个O是Operation，就是运营效率。华勤现在业务规模很大，产品品类也非常复杂，如果没有数字化和高效运营能力，很难支撑这么大的交付。D是Development，也就是研发设计能力。我们有IPD研发流程，而且长期保持高强度研发投入，当前研发技术人员超过2万人。第一个M是Manufacturing，制造。第二个M是Mechanical，就是精密结构件。这几块能力叠加起来以后，你会发现我们进入很多新的智能硬件领域，底层能力其实是共通的。所以不是简单增加品类，而是平台能力不断复用。华勤的这种能力并不是一开始就存在，是多年持续沉淀的结果。
从手机拓展到笔记本，再到快速落地数据中心业务，以及后续的汽车电子、机器人业务，我们的新业务并非从零起步。我们在智能手机业务沉淀多年的研发、供应链、制造、质量管理等底层体系，依托成熟的整套能力底座，赋能新业务加速成长，这正是平台化战略的核心价值。
李玉桃提到，公司研发体系中的IPD流程在2015年开始是学习的华为，数字化则曾向美的学习。企业成长很多时候是一种缓慢的能力拼图。一家公司可能从另一家公司学习研发流程，再从另一家公司学习数字化管理，最后把这些能力重新组合进自己的组织。华勤采用“小集团、大BG”的组织方式：集团层面保留财务、人力、IT等平台职能，大量业务决策权则下沉至各个事业群。这使它看起来不像一条单一产品线，而更像一个不断孵化新产品的硬件平台。但平台最终必须接受商业结果检验。李玉桃说，对于成熟业务，公司会高度关注投入产出效率，内部考核ROI/ROE；对于成长业务，则同时考察规模、毛利增长以及未来空间；而对于更早期的新业务，可以允许前期的投入亏损，但需保障未来的规模化。
换句话说，新业务可以暂时不赚钱，但不能没有商业化路径。这也构成了华勤进入AI时代的一条隐线。
新浪财经：过去市场常用“规模大、利润率低”概括ODM。随着产品复杂度提升，华勤还应该如何被定义？
李玉桃：ODM 行业本身的商业模式决定了行业内企业普遍毛利率和净利率偏低，不能简单拿利润率标准来直接对比。这里面也有一个容易被市场忽略的因素：我们业务中有一些价格波动较大的核心物料采用客供模式，这部分物料会计入营收，账面上会摊薄整体毛利率。所以单纯看毛利率指标会产生偏差，更合理的评价维度要看毛利额以及资本回报水平，也就是 ROE。为什么我们更看重 ROE？企业经营本质，是看投入多少资本，创造多少回报。过去五年，华勤的平均 ROE 保持在18.6%，这反映出我们很强的综合盈利能力。
另外，ODM 行业自身也在持续迭代，整个行业价值量其实也在发生变化。过去可能更多强调制造，但现在不是简单加工制造，华勤是研发加制造，由研发技术驱动，这个也是华勤的核心竞争力。当下产品复杂度持续抬升，技术壁垒的权重越来越高。AI 服务器、超节点、汽车电子等，没有很强的研发与工程能力，很难进入客户供应链，赛道附加值正在提升。我们的定位一直在变化，今天我们更强调全球智能产品大平台。公司的能力已经覆盖从产品研发、工程、供应链到运营制造等全链条，产品品类与全球客户覆盖面持续拓宽。客户选择华勤，核心是我们能够高质量、高效率地协助客户完成产品落地，并实现全球交付。只要这套平台能力持续迭代，我觉得标签没有那么重要。
三、AI算力与超节点：提前卡位如何形成
新浪财经：数据中心业务并非突然能抓住AI红利。华勤为何总在产业真正放量前投入，又是怎样从服务器能力走到超节点的？
李玉桃：华勤一直坚持长期规划与前瞻性技术研判，内部遵循 “量产一代、研发一代、预研一代” 的产品迭代节奏。硬件行业有客观的产业规律，不会今天发现机会、短期投入就能快速兑现收入，产品复杂度越高，落地周期就越长。业务落地需要组建研发团队、开展客户联合验证、搭建配套供应链、建设产线并完成良率爬坡。如果等到市场需求完全爆发后再布局，往往已经错失窗口期。我们 2017 年就启动数据中心业务布局，坚持前置研发投入，提前与客户联合开展项目预研，当产业机会到来时，才能站在有利的竞争位置。
超节点并非跟风热点仓促启动，而是多年技术沉淀自然延伸的成果，我们在 2023年就启动超节点预研，2026 年下半年实现规模量产，目前华勤在超节点领域已经占据了领先身位。超节点属于高度复杂的整机柜集成系统，柜内整合CPU、 AI 服务器、交换机，同时集成液冷、高速互联、垂直供电等复杂的技术，对全栈集成能力提出极高要求。第一道门槛在研发，必须具备系统级全栈能力；第二道门槛在制造，完成产品研发不等于具备规模化交付能力，这类复杂系统产品需要漫长的产线验证与良率爬坡。
这也是我们强调数据中心全栈能力的原因：我们是行业极少数同时拥有 AI 服务器、网络交换机技术能力的厂商，叠加复杂硬件规模化制造交付能力，多项能力在超节点业务上形成协同组合。技术卡位是连续的长期过程，不是某一天判定超节点为行业趋势才临时启动，大量技术、产线、客户层面的准备工作早已提前落地。当产业需求爆发，我们才可以快速响应客户需求。
外界如今看到的数据中心业务成果，背后是我们多年持续投入积淀。服务器产品初看和消费电子差异很大，但华勤原有研发、制造、供应链管理的平台能力，打下了坚实底座。后续我们持续加码算力相关技术投入，进入 AI 时代，AI 服务器、交换机、超节点价值持续凸显，长期积累的技术复利开始兑现。
新浪财经：超节点会替代传统AI服务器吗？当产品从单机走向复杂系统，ODM企业的竞争逻辑会发生什么变化？AI服务器竞争加剧后，最终比拼的是什么能力？
李玉桃：我觉得不是简单替代关系。随着AI算力需求越来越大，数据中心会出现更多不同形态的产品。传统通用服务器仍广泛应用于存储、云计算、通用算力场景，保有稳定庞大的基本盘； AI 服务器聚焦中高密度 AI 推理、小规模算力集群，是当前算力基础设施的主力形态；而超节点面向的是超大规模、超高密度、超高能效的中心级算力集群，适配 AI 大模型训练、大规模智算中心等高端场景，是算力产业向系统化、集约化升级的必然方向。AI服务器和超节点场景互补、组合使用。
可以确定的是，产品复杂度越来越高。随着AI 算力升级、超节点产品的大规模需求增长，对公司来说，这个变化本身是一个非常大的机会。因为产品越复杂，对研发、工程、供应链和制造的综合要求越高，这需要的是一个复杂系统， 这种变化极大抬升了行业准入门槛，会放大平台型公司的价值。
所以 AI 算力赛道竞争加剧后，行业胜负手早已不是某一项单点技术，而是完整的端到端综合能力。能否吃透系统级产品定义、能否解决超节点复杂技术难题、能否完成复杂系统的良率爬坡与大批量一致性交付，每一个环节都决定最终落地质量。对华勤而言，从 2017 年开始布局数据中心，依靠的正是长期沉淀的全栈平台能力。研发、工程、供应链、精密制造、数字化运营能力高度协同，让我们在算力系统升级的产业周期里，持续保持领先优势，这也是我们能够在超节点这一高端领域快速实现规模化、占据行业领先地位的核心原因。
四、规模之后的经营质量：ROE、组织与激励
千亿规模之后，华勤如何评估盈利质量业务边界不断扩张之后，另一个绕不开的问题，是如何评价一家千亿级制造企业的盈利质量。2025年，华勤技术实现营业收入1714.37亿元，同比增长56.02%，公司毛利率约7.97%，净利率约2.39%，加权平均净资产收益率则达到16.82%，同比提升3.3个百分点。几个指标放在一起，会呈现出一家大型智能硬件制造企业不同于高毛利商业模式的经营特征：产品利润率只是其中一层，资产周转、运营效率、资本占用以及最终形成的股东回报，同样需要放入评价体系。对话中，李玉桃多次提到ROE。在她看来，对华勤这样的商业模式而言，不能只孤立观察毛利率和净利率，千亿收入同时做到更强的经营质量是非常难的，如果规模扩大同时带来更多库存、应收账款和资金占用，增长本身反而可能成为负担；真正需要观察的是，在收入不断增长的同时，同样规模的资本能否创造更高产出，业务能否保持足够快的周转，最终又能否形成稳定的ROE。
新浪财经：2025年华勤毛利率约7.97%、净利率约2.39%，加权平均ROE达到16.82%。公司为何特别关注ROE，毛利率提升与周转效率又应如何平衡？
李玉桃：毛利率、净利率是我们核心的经营指标之一，但看华勤的经营不能孤立只看一个指标，毛利率和利润率由于商业模式的因素看起来偏低，因此我们更重点是关注ROE，它能够更加综合地体现公司的盈利能力、资产周转以及资本使用效率。对于我们大规模的企业，公司内部不会把毛利率、利润率单独作为唯一或重点指标，还要包括ROI、ROE、毛利额和净利润以及增长率。另外，收入继续增长的同时，我们也需要提高盈利能力、运营效率和资产使用效率。
毛利率提升和资产周转效率二者相辅相成。我们在保持利润持续稳健增长的同时，必须维持高效周转，同时持续优化产品结构。随着数据中心业务不断壮大，以及超节等研发与制造复杂度更高的产品逐步放量，带来更高的价值量与盈利空间，持续优化整体盈利结构。与此同时，现金流与运营周转也是我们持续重点管理的方向。业务扩张阶段，部分业务会阶段性占用现金流，这就需要通过提升内部周转效率，依托多业务板块之间现金流互补来对冲。
总的来说，我们追求的是一整套健康指标组合，并非片面追逐某一项数字。推动收入、毛利、利润、现金流、运营效率与 ROE 协同向好，实现可持续、高质量增长。
指标说明：ROE(净资产收益率)衡量公司运用股东权益创造净利润的能力，观察的是公司整体资本效率；ROI(投资回报率)通常用于衡量某项投资或项目的收益与投入之比，更偏向具体业务或项目。华勤内部所说的“投入产出”是经营管理口径的资源效率考核，与财务口径的ROI并不完全等同。
新浪财经：华勤已经迈入千亿收入规模，怎样让数据中心、汽车电子、机器人等团队仍保持创业速度？平台能力是否也包括组织和利益分配机制？
李玉桃：这个跟我们的组织架构和激励机制密切相关。我们内部整体还是比较扁平化的组织运作方式，也就是“小集团、大BG”运作。集团层面主要保留财务、人事、IT等集团化职能，更多的业务决策权会下放到各个BG业务单元，让一线业务团队能够贴近客户、快速响应市场。激励机制是另一重要抓手，华勤核心人才除了分配有原始股之外，同时公司每年持续向核心人才实施股权激励、对于新战略业务也会有股权激励的政策，团队能保持比较强的创业者心态，愿意非常有激情地把新业务做出来。员工利益和公司利益绑定，创造长期价值。
在组织能力上，公司的IPD流程、数字化以及我们的人才培养机制，也支持了公司不管在成熟业务还是新业务的多客户、多品类的业务发展。进入一个新行业以后，公司也在不断学习、引入人才，再通过合适的激励机制，这些东西组合到一起，才决定一个新业务最后能不能真正跑出来。
新浪财经：成熟业务、成长业务与早期业务同时存在，公司如何分配资金和人才，并控制提前布局可能带来的试错风险？
李玉桃：坚持长期主义是华勤布局多赛道业务的底层逻辑。我们针对处于不同生命周期的业务，设置差异化的资源考核与评价体系。成熟业务的核心导向是ROI+持续增长，业务团队申请更多的资源，同时就要承担更高的产出目标。内部考核指标也就是ROI，举例来说，若一项业务设定投入产出目标为 2.0，代表每投入 1 万元费用，需要贡献 2 万元毛利。对于成长型业务，除ROI外，重点跟踪营收规模扩张和毛利增长。而尚处在早期孵化阶段的创新业务，短期不一定能贡献可观毛利，但必须能够论证赛道具备广阔市场空间与长期增长潜力，并且每年的研发与运营投入都会设置预算。新业务拥有战略价值，并不代表可以无约束投入，处在任何阶段的业务，都需要持续验证自身价值。
在资源分配之外，人才培养机制也是支撑多赛道并行、长期布局的关键一环。华勤通过双通道的职业发展体系，为专业人才和管理人才分别搭建成长路径；依托轮岗、跨业务项目与内部人才流动机制，让核心骨干能够在多赛道之间沉淀复合能力，支撑新业务落地时的人才供给。股权激励与员工持股平台，则把核心人才的利益与公司长期战略深度绑定，既留住人才，也让团队的成长与公司的长期价值创造同频共振。
践行长期主义，不等于无节制试错。布局新业务，一定程度的试错是客观存在的，但试错必须设置清晰边界。内部管理上，我们持续跟踪目标、差距与落地行动。一旦业务进展显著偏离前期规划，就要快速复盘根因并及时调整策略。没有企业能保证所有战略判断都完全准确，关键是建立一套机制，尽早识别风险。依托华勤多年积累的平台能力，能够提升新业务孵化的成功率。平台化的核心价值，就是把试错放在可控、可复盘、可动态调整的管理框架当中，平衡长期布局和经营风险，最终保障战略执行落地。
华勤过去二十年的故事，很容易被概括为“中国制造升级”。但这种概括仍然过于宽泛。更具体一点看，它实际上对应着电子制造业价值链的一次迁移。早期制造企业赚的是生产的钱。后来要赚研发的钱。再后来，客户不再只需要单个设备，而是要求供应商参与产品定义、工程研发、供应链管理、全球制造和系统集成。价值开始从“制造一件产品”，转向“解决一个复杂问题”。AI让这个变化进一步加速。智能手机的复杂停留在一台独立终端层面，而超节点是集群化的系统性工程挑战。汽车比消费电子拥有更漫长的生命周期和更严格的安全要求。机器人则不仅是硬件，还需要软件、模型、数据与真实环境协同。产品复杂度不断上升。而复杂，恰恰意味着更多流程需要被连接。
这也是华勤平台化逻辑真正需要接受检验的地方。规模大，不一定等于平台。产品多，也不一定等于平台。真正的平台，应该是在增加一个新产品之后，公司的平均成本没有随复杂度同比上升，而原有能力反而能够让新业务更快成长。换句话说：平台的价值不是“可以做很多产品”，而是“做下一个产品的时候，不需要重新成为一家公司”。这可能才是理解华勤下一阶段最关键的维度。
五、汽车电子与机器人：新增长如何接受验证
新浪财经：汽车电子认证周期长、可靠性要求高，且已有强势Tier 1。华勤为什么进入，又凭什么建立自己的位置？
李玉桃：汽车电子赛道有其独特行业属性，认证周期长、功能安全与可靠性标准严苛，行业也已经存在成熟强势的 Tier1 玩家，这是一个必须保持长期投入、耐心耕耘的业务。但汽车产业正在发生智能化、电子化的深刻变革，智能座舱、智驾域控制器等产品持续放量，车载计算平台需求快速提升，这与华勤依托3+N+3战略多年沉淀的整机研发、软硬件集成、规模化制造、全球供应链统筹能力高度协同。
华勤汽车电子业务是从2021年开始投入，目前仍处在战略投入期，已经取得了比较好的进展，在产品领域涵盖了智能座舱、智能辅助驾驶、车身域等产品，客户端与国内外传统车企、主机厂、头部新势力客户开始展开合作。自2025年首次突破 10 亿元之后，进入了快速增长通道。2026 年将同比实现翻番增长，达到25-30亿的规模。我们内部目标是争取能在2028年完成百亿收入且实现盈利。
智能汽车电子化的市场空间足够广阔，华勤技术入局，凭借平台化优势、端到端一体化的研发、制造、供应链整合能力。随着车载电子产品复杂度不断提升，主机厂越来越需要这种综合集成与快速交付能力。我们核心理念还是会坚持以客户和产品为中心，稳步落地项目、做好定点交付，希望能够持续夯实并放大华勤的平台价值，逐步建立属于我们在汽车行业的市场地位。
机器人，不止于一台人形机器人
如果说超节点已经进入产业放量阶段，那么机器人仍然站在一个更早的时间坐标上。但与许多从“人形本体”切入的公司不同，华勤对机器人业务的理解并不局限于造出一台机器人。在李玉桃的描述中，华勤正在形成一张更完整的机器人业务地图：一端是轮式机器人、人形双足机器人和数采机器人等产品，另一端延伸至机器人“大小脑”、关节组件、域控等核心零部件；与此同时，公司还利用自身制造能力为机器人品牌提供生产制造服务，并通过收购进入清洁机器人等成熟应用领域。这套布局背后，一个很重要的起点来自华勤已有的制造场景。作为一家拥有大规模制造基地的企业，华勤每天产生大量真实生产动作，而真实场景恰恰是具身智能训练过程中最稀缺的资源之一。李玉桃表示，基于自身制造场景，公司已经建立数据采集中心，并首先把机器人放进自己的工厂。
新浪财经：机器人已经被纳入华勤创新业务方向，但行业里既有做人形本体的，也有做零部件和场景应用的。华勤最终准备以什么方式进入这个行业？
李玉桃：机器人是华勤3+N+3战略里重点培育的新兴业务赛道，我们布局这项业务，主要基于三方面考量。第一，机器人是空间广阔的超级赛道，我们不希望错失这一长期产业机遇；第二，华勤多年沉淀的跨平台软硬件研发、整机集成、供应链与规模化制造能力具备很强复用性，除大模型等底层基础算法之外，机器人产品所需的绝大多数硬件相关技术，我们都已有不同程度积累；第三，我们自身拥有大量制造产线，工厂自动化升级、人机协同作业带来真实的内部落地场景与数据需求，能够形成独特的场景闭环。
机器人业务自去年启动，整体推进进展顺利。我们并不选择单纯做人形本体，而是依托平台优势，在机器人产业链多环节寻找差异化机会，聚焦制造场景下的整机与系统解决方案。一方面，我们为头部大模型企业开发的数据采集机器人，已经实现批量量产交付；另一方面，自研面向工厂场景的轮式双臂机器人，已经落地内部产线，用于数据采集与模型训练，未来有望逐步替代部分工位，实现人机协同。同时，依托我们的制造验证能力，已经为国内头部机器人厂商完成数千台人形机器人的整机制造交付。此外，自研的大小脑一体控制器正在研发推进，预计今年底实现批量出货。
我们长期看好机器人赛道的发展前景，会持续跟踪技术演进节奏，保持适度、可持续的研发投入，稳步推进业务落地。
新浪财经：所以华勤的机器人逻辑其实不是简单再造一个“机器人ODM”，而是从数据、零部件、本体一直做到制造？这和华勤此前做服务器、汽车电子的路径有什么不同？
李玉桃：是的。我们机器人业务的布局是多维度的，除自有研发团队之外，也具备机器人整机制造能力，能够面向行业内机器人企业提供制造服务，目前已经为国内多家机器人品牌完成整机交付，累计出货达到数千台。同时，我们也通过收购布局了清洁机器人成熟业务。
整体来看，华勤布局机器人，核心是提前占位，抓住这条长期空间巨大的赛道。我们的机器人业务不是单一产品，而是涉及到多个形态：涵盖自研轮式机器人、人形机器人、数据采集机器人、核心零部件，同时包含机器人制造以及已经落地的成熟场景产品。我们的核心思路聚焦基于制造场景的整机及系统解决方案。
对比服务器、汽车电子，机器人业务的推进节奏会更快，原因在于大量现有能力可以直接复用。我们具备成熟的研发、制造与供应链体系，还有自有工厂作为天然落地场景与数据来源，业务并非从零起步。我们可以先在内部产线完成产品验证，再向外拓展商业化场景；既自研产品，也为行业伙伴提供制造支撑，多个业务环节之间能够相互协同。
六、全球化与资本市场：价值如何被理解
新浪财经：A+H之后，华勤处在怎样的全球化阶段？资本国际化又会如何反过来推动客户、制造和产业资源的全球化？
李玉桃：华勤的全球化，是支撑我们全球化客户的多元化需求同步推进的。我们大概一半的收入是海外收入，有众多全球头部的品牌客户。同时，公司在越南、印度、墨西哥都有制造基地，和国内制造中心形成全球化产能网络。当然，我们讲全球化，核心还是我们构建了全球化的运营能力，包括跨地域的研发协同、全球供应链统筹、统一的质量管理、团队建设，以及快速响应全球客户需求的能力。
资本国际化、客户国际化和制造国际化三者之间，本身具备正向协同、相互赋能的正向循环。公司A+H上市架构落地以后，我们获得了国际化资本平台，提升了在全球资本市场的影响力，海外投资者能够更加直接地了解华勤。对于一家本身就服务全球科技客户的公司来说，这种资本平台和产业布局可以相互共振。所以A+H可以拓宽融资渠道的同时、也帮助公司连接全球资本、全球客户以及全球产业资源。
新浪财经：作为董秘，你如何理解市值管理？当市场误解公司时，沟通、预期管理与业绩兑现各自扮演什么角色？
李玉桃：我认为市值管理不是简单的股价管理，也不是单一的资本市场动作，而是以公司基本面为内核、以资本市场面为桥梁，构建公司与投资者之间的价值共赢循环。
公司基本面是市值管理的根基。营收、利润、ROE、现金流这些指标，最终决定公司价值的底色。如果基本面不扎实，仅靠资本市场层面的沟通和操作，很难形成持续稳定的市值表现。所以对我们来说，做好业绩、持续创造真实价值，始终是第一位的。
在资本市场面，要做好公开、透明的投资者沟通，以及清晰、连贯的资本叙事。公司内部清楚战略和经营逻辑，但市场未必能够快速理解复杂的业务结构、长期投入和新业务进展。这就需要通过规范的信息披露、常态化的投资者关系管理，把复杂的经营动作转化为投资者能够理解的语言。沟通的基础不是话术，而是事实和业绩兑现。同时做好资本运作与股东回报，通过分红、转增、回购、股权激励等方式回馈股东，最终让公司的长期价值在资本市场上得到合理体现，让股东共享经营成果。
预期管理也非常重要。我们更愿意向市场传递持续、稳健的长期增长思路，而不是追求短期波动。如果公司长期能够达成甚至超越经营目标，投资者的信任就会逐步建立。
概括来说，我对市值管理的理解就是三句话：做好业绩，做好沟通，交给时间。做好业绩，就是持续巩固公司基本面；做好沟通，就是坚持公开透明，让市场更好地理解公司价值；交给时间，就是相信长期经营结果会逐步反映在公司价值中。
新浪财经：并购、产业投资和股权激励将在下一阶段发挥什么作用？华勤判断资本运作与新方向的边界，是否始终是产业协同？
李玉桃：并购、产业投资、股权激励，是支撑平台化战略的三类差异化资本工具，各有定位。并购与产业投资，核心是补短板、拓新域；股权激励，则是绑定核心人才，夯实组织能力。
华勤的产业投资模式，根植于平台型生态的独特优势。依托我们 3+N+3 多条核心赛道长期沉淀下来的产业视角、产业资源与人脉，能够更早识别 AI 硬件、半导体、汽车电子、机器人等领域的优质投资机会。这种产业投资，本质是主营业务流量的变现，也是平台型企业所享有的生态红利。
资本运作最后还是应该围绕主业竞争力，产业协同是第一准则，而不是纯粹财务投资。依托华勤现有的客户、供应链与平台能力，产业投资与并购优先围绕产业链上下游。我们不会为了概念去做并购，最终要看它能不能增强我们现有业务的竞争力，或者帮助我们进入一个长期确定的新产业。
而股权激励，是内部的长期激励抓手，绑定核心骨干利益，让团队目标与公司长期战略、股东利益保持一致，支撑新业务持续落地。
对话接近尾声时，李玉桃再次提到“长期增长”。这是整场对话里出现频率很高的一个词。在资本市场，它并不新鲜。几乎所有上市公司都愿意谈长期主义。真正稀缺的从来不是这个词，而是长期增长究竟如何发生。一家企业可以提前布局AI，可以进入机器人，可以谈全球化，也可以提出漂亮的业务结构。但最终，资本市场仍然会把所有宏大的故事重新还原成几个最朴素的问题：收入有没有增长？利润有没有增长？投入有没有回报？客户有没有订单？产品有没有真正走下产线？这也是制造业残酷又公平的一面。所有概念最终都必须被生产出来。所有技术最终都必须被交付。
华勤过去几年进入的数据中心、超节点、汽车电子和机器人，同样逃不过这个规律。李玉桃说，华勤内部对于不同业务都存在投入产出要求。成熟业务要效率。成长业务要规模。新业务要证明未来。大企业的扩张从来不是无差别押注，而是立足自身能力择优投入，始终保留业务取舍与适时调整的空间。
七、下一程：持续增长最终靠什么
新浪财经：如果只用一句话概括华勤未来三到五年最值得市场关注的变化，会是什么？
李玉桃：我还是会说持续、稳健的长期增长。因为我们不是依靠单一业务拉动增长。消费电子基本盘保持稳健发展；数据中心是当前高速增长板块，AI 服务器、交换机、超节点具备广阔成长空间。汽车电子和机器人这些新的业务，也正稳步推进产业化落地。所以它是不同层次的增长叠加。
三到五年之后再回望，我希望市场看到的，不是某一年凭借单一热门产品带来脉冲式增长，而是华勤平台能力持续兑现。在规模扩张的同时，盈利能力与 ROE 保持在持续健康水平。这正是平台型企业真正的价值所在。
新浪财经：如果十年后再回看今天，决定华勤能否真正成为全球智能产品平台公司的关键是什么？
李玉桃：答案就是长期主义。
我们可以用华勤这套经营逻辑金字塔来诠释，从上到下逐层来看。金字塔最顶端，是我们追求的经营成果：健康、长久、可持续的发展。往下看，要达成这个目标，必须有扎实的战略支撑：我们依托多客户、多品类的布局，构建起稳固的业务底盘。而战略能够落地，靠的是公司的组织能力：通过 IPD 、数字化与人才培养，把能力沉淀为可复用的组织能力体系。再往下也就是底层逻辑，是我们持续的学习能力，进入新赛道、攻克复杂产品，本质上都是不断学习、持续迭代的过程。
这一层层运转起来，背后依靠的正是长期主义。我们董事长邱文生多次强调：“看三到五年，做正确的事，做更难的事。” 这已经深植于华勤的基因，是华勤穿越行业周期的核心底色。公司始终秉持长期主义的战略耐心，在过往20年发展中持续拓宽成长边界，不断投入布局新的业务，形成多元健康的多客户和多产品结构。公司每一项新业务从前期布局、研发投入到实现商业化盈亏平衡，通常需要经历较长周期的深耕细作。正是由于公司的长期主义，我们才得以构建了3+N+3的智能产品大平台。
平台化：华勤技术的下一程
二十年并不短，足以让一家科技制造企业经历多轮产品更替，重塑业务边界。由消费电子到AI算力，华勤经历的不是转身，而是能力迁移。
2012年，智能手机的产业浪潮滚滚向上。2026年，AI接过时代接力棒。十余年间 PC 行业起伏更迭，云计算改变了数据中心，汽车开始被重新定义，机器人从实验室逐渐走向真实世界。每一个时代都诞生自己的明星产品。但产品总会迭代。真正穿越周期的企业，很少因为准确预测了每一个未来。它们更多是在长期经营中，留下了一些能够被反复使用的东西：研发体系、工程经验、供应链网络、制造能力、组织效率，以及识别下一次变化的敏感度。
这或许也是重新理解华勤二十年发展的一种方式。
华勤的扩张更像沿着一条铺设多年的轨道，不断抵达新的站点。从手机主板到智能手机，从笔记本到数据中心，再到超节点、汽车电子和机器人，一些业务已成为基本盘，一些刚进入收获期，还有一些仍站在产业化前夜。
华勤所处的位置，恰好在几轮产业变化的交汇处。
从手机主板设计到千亿级智能产品大平台，华勤需要回答的问题，已从扩大单一品类规模，变成复杂问题：当收入迈过千亿元、边界更宽，一家制造企业如何证明自己不是在追逐风口？答案仍要回到经营本身：核心业务能否稳住基本盘，数据中心能否持续形成增量，新业务能否跨过投入与回报的临界点，平台能力能否转化为订单、现金流与长期ROE。
AI浪潮已经行至眼前。
浪潮之下，有公司追逐概念，有公司寻找订单，也有公司在更早的时候已经开始准备下一种能力。潮水真正改变产业的时候，往往没有锣鼓。一项技术被验证，一个样机被制造出来，一条产线从低良率走向稳定交付，一个客户把小订单变成大订单。
微澜累积成浪。二十年前，华勤所处的是智能手机的时代。今天，它迎面而来的是AI。但对一家平台型企业来说，所谓穿越时代，或许从来不是押中每一阵风，而是在风真正到来之前，已经有能力扬帆。(文/新浪财经 陈秀颖)
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